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详解O2O的下一个帝国

2015年09月12日 O2O

先做一下自我介绍,我是2004年进入电商行业,最早在美国,2009年底回国想在国内创业,发现完全不了解中国市场,不了解中国VC的运作方式,不了解中国企业的管理方式,所以去了中国移动,在中国移动工作了一年半多,负责集采,用电商的手段集采,负责当时中国最大的B2C商城积分商城,一年能做到300亿左右。2011年我离职开始创业,创立了“今夜酒店特价”。

在2013年9月,当老刘(刘强东)在美国读哥大(哥伦比亚大学)的时候,我们碰巧在哥大附近吃了一顿饭,当时觉得创始人之间的差距可能就是格局的差距,我当时看到了我和老刘的差距,与其守在一个小的创业公司,盘着自己几亿的盘子慢慢往上涨,还不如进入一个增长更快的车道,所以后来我就加入了京东。现在京东主要负责O2O方面的发展。

四个供应链

我们可以先把市场上公司正在做的分一下类,主要有信息供应链、流通供应链——就是大多数的物流,制造供应链和金融供应链,不同的公司在这当中所花的精力和做出的贡献是完全不一样的,所以商业价值不一样。

首先谈谈信息供应链和金融供应链。根据我长期以来的研究和个人理解,一直以来市场上集中精力做信息供应链和金融供应链的巨头公司,不管是旧还是新的解决方案,大家都是在这几条供应链当中通过提升效率,找到自己生存的空间。

早期崛起的C2C电商平台解决几个问题,第一是帮你找到商品,第二是当你找到这个商品的时候,它能够帮你找到售价最低的商品。传统的零售是你开了一家店,这条街上其他的店都是你的竞争对手,但是C2C平台把这个事情放大了,信息供应链的效率得到了极大的提升,你开一家店,你和全国的商家比价格,所以能让用户以非常低的成本快速找到商品,从而协助其购买,让其在整个平台上完成一个从虚拟的需求变成一个订单的过程,这是整个电商在信息供应链上的贡献。

第二块是流通供应链,京东干的就是这个事,对传统的线下实体零售商家而言,从笔记本厂商下线,到它的分拨中心,到门店,到陈设,到展示,到用户手里平均时间是1个月?2个月,根据摩尔定律每18个月电脑价格会降一半,这么长时间有多次的搬动,它要占据仓储,它要压着现金流,本身又在叠加,所以线下商家如果没有18%?20%的毛利,则撑不住这个品类,它的损耗就是这么高。

互联网有两个特点,第一是爆款,可能10%的商品占了90%的营业额,卖爆款的时候它的流通速度是极其惊人的,你在京东上买的笔记本,通常出厂日期基本在3天到一个星期,而且当中的搬动环节都砍掉了,基本上是厂家到京东到用户手里,京东不仅是零售商的角色,还是所有服务商的角色,整体通过提高周转效率,降低它的流通成本,提升它的体验,能够让这个品类加价率在10%以下。

按照老刘的理论,京东的核心目标是希望能够减少商品搬动的次数,提升商品流通的速度,然后来打造效率的提升。但你再看中国目前整个商品流通的各级成本结构,流通成本占比非常大。

再说制造供应链,福特第一个让整个世界特别是经济学家认识到制造供应链通过规模化可以大幅度提高效率,但在中国其实非常多品类制造供应链的红利已经吃完了。我们能看到行业内其他巨头公司通过信息供应链的提升达到这么大的体量,京东通过流通供应链的提升同样占据这么大的市场。但制造供应链我们一直没有注意到,由于它的高效性,做一些新的品类的时候,制造供应链也存在很大的空间和机会。

比如说生鲜,中国的生鲜流通费率是60%-70%,美国是20%,日本是18%。假如我们能够把生鲜制造供应链的效率提升,比如规模化生产,产地标准化,从地里面一出来就开始冷藏,砍掉所有批发市场,砍掉用户拣选,降低毛菜在空气当中暴露的损耗流失,我们有机会把把生鲜品类的效率提升一倍,也就是把流通费率降到30%左右。这其实更多涉及的是制造供应链方面的问题。

第四个是金融供应链,我们的制度让全社会的金融成本都极其高,为什么突然大批互联网金融公司崛起发展,背后原因就是原来的行业和解决解决方案实在太低效了。

今天整个市场当中,那些非常守信的零售商在承担着市场波动的成本,但他们的生意本身其实没有那么多波动,是因为传统融资机构根本无法知道公司真实的运营情况怎么样,但是今天互联网公司有能力把波动识别出来,把风险识别出来,靠全领域的数据来降低整个金融风险的成本。

我就举一个例子,今天在京东上卖手机的很多品牌厂商,他们用的是京东的现金,他们上游供应商用的也是京东的现金,可能往上三层的上游用的也是京东的现金,因为我们对这个行业的经营了如指掌,我们知道这种型号的这种定价在未来能卖出多少,而且我们有能力卖出去,我们能够用非常低的成本提供现金,让他们高速的发展。

另外到用户端也一样,“京东白条”平均购物的金额是普通用户的10倍以上,所以这些人优先开通了白条,他在京东有一张指定渠道的信用卡,这是我们对用户的授信,白条的好处是你能够把一个大的消费降低成无数个小额消费,就是降低大额消费的门槛,特别是对高客单价的客户来说,是一个非常有利的武器,能够作为一个杠杆刺激和撬动消费。所以这里是金融供应链能够提升的点。

未来能把金融供应链做好的是掌握数据的公司和人,什么叫大数据?我认为大数据是大公司的数据,这是真正有价值的,我们和商务部、和国家各个部委去对大家眼中的零售和趋势数据,我们看得更及时,更深入,更真实。我们每个包裹都是快递员送出去的,这都是真实的。

从这个角度来讲,真正有机会提高金融供应链效率的可能是那些掌握交易的人,而不是那些拥有着现金资源或者融资渠道的人。这个规律如果真的能研究明白,我觉得中国还能再往前快速发展20年。

产生变化的两个动因,第一是效率提升,新的解决方案一定要比旧的解决方案成本更低,效率更高;第二从用户和客户的角度来讲,要有非常强的体验提升,用户行为才有可能发生迁移进入新的领域。

在投资构建我们自己的生态体系方面,出行这块我们投了易车,吃的这一块我们投了“饿了么”、投了“到家美食会”,这个月初我们又投了永辉超市,生鲜这个市场今天是空的,当我们真的下决心进入的时候,我们可能要换一种思维方式来想,怎么样用一个新的解决方案来抓住这个领域的机会,所有的能力都是不一样的。

再回到我们内部来说,有几大战略,这可能会坚持几年,当中有渠道下沉,我们这一仗基本上打赢了我们发现用户大量的来到京东,停在京东就不走了,特别是每年过年,京东过年不放假,京东还送货,他们就来了,就不走了。

但是在下一级的城市,因为我们的仓储还没有布进去,用户体验和其他相比没有太大的区别,所以用户还没有那么坚决来到京东,但是当我们把仓储物流配送服务能力都铺下去的时候,能够让这些城市的零售效率提升很多的时候,可能我们就能抓住这个市场,我们已经在渠道下沉的很多个点看到极高速的增长。

京东五大战略

我们现在花非常多的时间和精力在生鲜上,现在新西兰的羊腿运到中国,更高的品质,更好的口感,比我们内蒙的羊腿还要低20%的成本,今天全球供应链已经把我们的一线企业摆到了世界的视角,你要去看一下真正竞争力的东西在哪,国际化能够把我们整个竞争直接拉平,我们正在研究能不能通过我们跨境物流、仓储、配送服务把全世界的商品拉平。



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